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    4、規范化程度低

    金龍的結果文化很強，以至過程的地位很低。金龍人創造力很強，以至總能在特定情形下找到最好的方法。這些特點直接決定著金龍是一個“即興型”的企業，而不是一個“模式化”的企業。在金龍，你永遠無法防范類似的問題下次不出現，而且你也永遠無法預料下次類似的問題下次會怎么解決。

    金龍發展到今天，“三條龍”都完成了包括ISO9000在內的各類管理認證，各類規范文件并不缺失，但是金龍天生就反官僚，沒人會把那些“官僚文件”當回事。“把所有管理文件都丟進垃圾桶。”金龍創業早期曾下達過這個指示。

    小事執行流程和政策，大事請示領導和開辟綠色通道。無能耐的人按規章辦事，有能耐的人按自己的意圖辦事。這些現象在金龍似乎還是有一定范圍的一種潛規則。

    5、人文環境日趨復雜化

    簡單、高效、高士氣的企業人文環境曾經是金龍的顯著優勢，但是，隨著規模的增長，內外部環境的變化，前述4點弊端在企業中的負面效應日漸突出，金龍的企業的人文環境日趨復雜化。

    原來25%*4的股權結構也是金龍內部運作不受治理結構影響的保護傘。現在廈門大金龍、蘇州金龍和小金龍都不具備這個外部條件，可能相對而言，“三條龍”中目前蘇州金龍的法人治理結構和治理結構對企業運營的影響相對好些。

    總經理是治理結構和內部運營之間的防火墻，治理結構的缺陷考驗的是總經理的智慧。企業的人文環境也在很大程度上反映著總經理的個性和領導水平。從這個層面上說，日趨復雜的金龍系企業內部運營人文環境首當其沖地考驗著其總經理。

    以上5點弊端正在侵蝕金龍模式曾經追求和擁有的市場快速響應、質量水平高、低成本、低內耗、高士氣等企業優勢。由于這5點弊端衍生出的一些問題也是很明顯的。比如缺乏精細管理導致的品質不穩定問題、成本控制不力問題；缺乏規范化導致的銷售隊伍控制問題和售后服務保障問題；人文復雜化后，計劃性和協同性缺失導致的扯皮推諉問題。

    金龍的問題其實是中國機遇型經濟環境下創業型企業的典型問題。沒有金龍的問題就不會有金龍成功的模式，也就不會有金龍的今天。過去已經成為歷史，我們今天要思考的是，金龍的明天會怎么樣，該怎么辦？

    五、 金龍的出路

    目前，金龍系企業為興利除弊正以宇通為標桿興起一場管理變革之風——廈門大金龍提出BPR（流程再造），蘇州金龍提出了業務模式轉型。稍加分析可知，金龍系一方面是為了防止與宇通在市場份額上日益擴大的差距而總結、研究宇通，另一方面是為了醫治自己身上那些頑疾而向宇通取經。不論廈門大金龍的BPR（流程再造），還是蘇州金龍的業務模式轉型，其實質都一樣是為了提高企業的運作效率，提高管理的規范性和計劃性。

    問題是，金龍的競爭力是和金龍的以不規范性和無計劃性為標志、為代價的靈活性渾然一體的。金龍的管理當局是否有能力完成這樣一個連體嬰兒的分離手術呢？無疑，其間風險非常大、手術難度非常大，要求的手術水平、智慧水平、膽識水平都非常高。這是金龍選擇學宇通的道路不可回避的難題。可喜的是三條龍都在全力揚長避短，用各種辦法改善和提高自己。

    那么，金龍是否還有其他選擇呢？我想一定會有的。我在《客車行業三對策》中羅列了一些可能的方向。當然，其他選擇未必比學宇通簡單，但是，宇通通過學金龍而超越了金龍，金龍能否通過學宇通而超越宇通呢？

    就一個現代化，有規模的制造企業來說，尤其是在行業平均利潤已經很低的情況下，向效率要效益，是一種必然趨勢和必然選擇。學不學宇通都有必要在提高企業的計劃性、組織協調性，管理規范性、運作高效性、文化激勵性上下功夫。中國客車正在切入國際市場和躋身國際舞臺，企業內部管理的規范水平無疑也是國際化的一個基本要求。

    企業管理系統的信息化程度和信息化的水平，對于信息量大且信息溝通復雜多變的大規模定制的運營模式來說，企業的IT化是一個非常有用，而且也非常重要的管理的技術手段。可以說，在企業中導入和提升ERP系統的工作上怎么努力都不為過。ERP的成功關鍵在于業務模式的先進性和業務模式的邏輯清晰性。這兩個問題中，業務模式的先進性問題的實質是企業的戰略問題，即競爭優勢問題，這個問題其實是企業高管的問題；業務模式的邏輯清晰性問題依賴于一批分析能力和業務經驗都很強的業務骨干在ERP導入過程中全力參與，因此，也可以認為這個問題是企業中、基層干部的問題。因此，ERP的失敗率居高不下多半是因為企業把它當成一個純IT技術看待。

    主宰企業的命運的一個至關重要的問題是，效率與規范一般情況下只是企業管理水平的前提和基礎，不是決定企業競爭力的生死命門。金龍的騰空出世和發展至今本身就是一個生動例證。